Zeitliche Freiräume verdoppelt

Mittelständische Unternehmen können sich langfristig im Markt nur dann behaupten, wenn sie vor allem in den Bereichen Marketingstrategien und Vertriebsaktivitäten topfit sind. Das ist ¿ anders als bei Großfirmen und Konzernen ¿ nicht immer aus eigener

Dies lässt sich am besten an einem Beispiel erläutern: Die Schwing-Gruppe, mittelständisches Unternehmen mit Sitz in Neukirchen-Vluyn am Niederrhein, besteht aus der Schwing Fluid-Technik AG und der Schwing Verfahrenstechnik GmbH. Fluid-Technik beschäftigt sich hauptsächlich mit der thermischen Reinigung von Werkzeugen in der Kunststoff verarbeitenden Industrie. Das Unternehmen agiert weltweit und bietet neben Reinigungsgeräten und -anlagen für den „Inhouse-Gebrauch“ beim Kunden auch den so genannten „Cleaning Shop Service“ an. Diese spezielle Dienstleistung beinhaltet die Behandlung hochwertiger, verschmutzter Werkzeuge in Schwing-eigenen Reinigungsanlagen. Zur Zeit verfügt Schwing über vier „Cleaning Shops“ in Europa und Südamerika.
 Um eine richtige Positionierung mit der entsprechenden Marktstrategie zu erreichen, bot sich die Zusammenarbeit mit der in Köln und Bremen ansässigen Beratungsfirma Co-Mitt GmbH & Co. KG – ehemals Franzen GmbH & Co. Unternehmensberater KG – an. Laut einer Erhebung von Co-Mitt messen fast zwei Drittel der mittelständischen Betriebe dem Vertrieb als Schnittstelle zum Kunden eine wesentliche Bedeutung zu. Ebenfalls zwei Drittel beschäftigen einen Vertriebsinnendienst zur Unterstützung des Verkaufs. Dies spiegelt sich allerdings im Markt nur unzureichend wider. Eine Neupositionierung in Bezug auf die sich wandelnden Marktanforderungen war daher nötig.
 „Die ,CleaningShops‘ sind heute wesentliche Bestandteile des kundenorientierten Vertriebs und sollen weiter ausgebaut werden“, so Firmeninhaber Ewald Schwing. Um Vertrieb und Marketing zu optimieren, hat die Schwing AG im Rahmen eines aus EU- und Landesmitteln geförderten Quatro-Projektes mit dem Titel „Steigerung der Kundenorientierung im Vertrieb“ kundenorientierte Marketingstrategien entwickelt. „Durch die Neuorientierung können wir verstärkt als Problemlöser und Spezialist für die thermische Reinigung auftreten“, so Firmeninhaber Schwing. Der „Cleaning Shop Service“ soll – auch international – ausgeweitet werden.
 Erstes Ergebnis: Die Einrichtung eines weiteren Cleaning-Shops in Mexiko. Träger für das neue Imageprofil ist das Medium Internet. Schwing ist zufrieden mit den Entwicklungen: „Über diesen Kanal erreichen wir kostengüns-tig und weltweit unsere Zielgruppe.“ So wurden die Cleaning-Shops im Sinne einer Dienstleistung weiter entwickelt und in Holland und Deutschland insgesamt drei Vertriebspositionen zusätzlich besetzt.
 Um die Zusammenarbeit von Vertrieb und Abwicklung zu verbessern, optimierte die Schwing AG außerdem die Geschäftsprozesse. Der Vertrieb ist zukünftig in erster Linie für das kreative und akquisitorische Geschäft verantwortlich, die Abwicklung sorgt für den Auftragsdurchlauf. Bei Bedarf können projekt-bezogene Teams gebildet werden, die – mit Vertretern aller Einheiten – zum Beispiel Großaufträge oder Neuentwicklungen bereichsübergreifend bearbeiten.
 Der neu geschaffene „Backoffice“-Vertriebsinnendienst hält dem Vertrieb den Rücken frei. Er pflegt Kontakte, ist ebenfalls für die Angebotserstellung zuständig und betreut Marketing und Werbemaßnahmen. Diese Ent-lastung des Außendienstes kommt der Gewinnung neuer Kunden zugute: Die Zahl der so genannten „Contracts“, also Rahmenverträge über die regelmäßige Reinigung von Werkzeugen, ist deutlich angestiegen.
 Durch den Aufbau eines „Key account Europa“ verdoppelte sich die Akquisitions- und Kundenbearbeitungszeit. Zwei neue Kunden, die die Schwing-Technik schon verwenden und nun in den Service-Bereich eingetreten sind, wurden in der Schweiz und Deutschland hinzugewonnen. Einzelne, attraktive Auslandsmärkte werden nun systematisch aufgearbeitet. Beispiel Spanien: Hier liegt der erwartete
Auftragseingang schon im ersten Jahr bei
500000 DM.
 Durch die Qualifizierung des Vertriebsinnendienstes wurde erreicht, dass inzwischen fast 80 Prozent der Angebotskalkulationen und Erstellungen durch den Innendienst durchgeführt werden. „Unsere Aufgabe als interdisziplinäre Beratung besteht zum einen darin, die Schwachstellen kaufmännisch zu erkennen und nötige Lösungsansätze zu benennen, zum anderen aber auch, neue Abläufe mit den involvierten Einheiten zu trainieren“, so Co-Mitt-Geschäftsführer Heinz-Werner Keuenhof. Zur Systematisierung der Angebotsstellung und -verfolgung richtete Schwing zudem eine maßgeschneiderte Computer Aided Selling Software (CAS) auf Access-Basis ein. „Die Mitarbeiter des Backoffice können das Programm den jeweiligen Bedürfnissen anpassen. So kann es stets mitwachsen“, sagt Schwing. Inzwischen ist die CAS-Software auch in der Schwesterfirma Schwing Verfahrenstechnik GmbH im Einsatz.
 Die Umstrukturierung des Vertriebs lässt sich nicht immer leicht durchführen. Ewald Schwing spricht aus Erfahrung, wenn er sagt: „Emotionale Vorbehalte gegen jedwede Veränderung müssen in vielen Gesprächen herausgearbeitet werden. Oft fehlt es auch an Zeit, die Neuerungen konsequent durchzusetzen.“ Aber gelohnt habe es sich für sein Unternehmen in jedem Fall. „Wir haben dank der neuen Strukturen die zeitlichen Freiräume im Außendienst fast verdoppelt“, schätzt Schwing. Der Vertrieb könne somit aktiv akquirieren und konzentriert Märkte bearbeiten, weil ihm der Rücken freigehalten werde. Ewald Schwing denkt beispielsweise noch über neue Vergütungsmodelle nach. Die könnten seine Vertriebsmitarbeiter motivieren und würden sich gleichzeitig für das Unternehmen besser rechnen. Bei einer deckungsbeitragsorientierten Vergütung – anstelle des heute bestehenden umsatzabhängigen Vergütungsmodells – ließen sich die Interessen des Unternehmens und die der Vertriebskräfte gut verbinden. Ewald Schwing weiß: „Mit konsequentem Training halten wir uns langfristig fit.“