Back to Profit

(¿jk) Da mag sich so mancher gefragt haben, ob das denn wohl gut gehen kann: Zunächst sind mit Agie und Charmilles zwei äußerst selbstbewusste Unternehmen junger Technologie mit denkbar unterschiedlicher Kultur zusammenzuführen (die beide als Wettbewerber für sich den Nummer-Eins-Anspruch erheben), und dann ist mit Mikron Nidau ein weiterer Branchen-Bester zu integrieren, der es wagt ¿ bei vermeintlicher ,Fertigungstechnik von Gestern¿ ¿ durch innovativen Drive teilweise als Konkurrent aufzutreten. Aber: das Wagnis scheint geglückt.

Herr Hauser, seit dem 2005er-Jahresbeginn haben Sie nach neun Jahren alleiniger Verantwortung für Mikron Nidau zusätzlich den neuen Geschäftszweig ,Marketing and Sales Support¿ innerhalb der Agie Charmilles-Gruppe übernommen ¿ hat Sie das so schnell so schlank gemacht?

Nein, Gewicht zu reduzieren, ist ja zunächst eine Kopf-Entscheidung ¿ aber es lebt sich einfach leichter mit weniger Kilo, und man ist ganz sicher besser drauf, wenn man körperlich fit ist, und bei meiner neuen Aufgabe dürfte das auch sehr dienlich sein: denn sie verlangt ja von mir weltweite Präsenz vor Ort, ob in Europa, Amerika und Asien; und solch eine Aufgabe geht natürlich nicht zuletzt auch auf die Physis.
Vielleicht war¿s ein bisschen viel Reduktion in zu kurzer Zeit ¿ aber Restrukturierung muss ja manchmal energisch sein, damit sie wirksam ist¿

¿aber Sie meinen nicht das Zusammenführen von Agie und Charmilles und Mikron?

Natürlich nicht ¿ denn namentlich bei derart verschiedenen Unternehmens-Kulturen wie bei Agie und Charmilles muss man sehr behutsam, wenngleich ebenso zielgerichtet mit Integrationsprojekten vorgehen; und das ist auch gemacht worden. Eine Verschmelzung mit dem Hinweis auf die oft bemühten Synergie-Effekte hätte bei diesen beiden starken Marken das Gegenteil von Nutzen bewirkt ¿ da hätten beide nur verloren. Jetzt aber nach gut acht Jahren sind beide Unternehmen bereit und fähig, unter einer gemeinsamen Entwicklungsleitung an einer für beide identischen Plattform zu arbeiten, um jede für sich neue Produkte zu entwickeln mit je eigener Identität ¿ und das bei sehr vielen Gleichteilen¿

¿da haben Sie sich die Automobil-Industrie zum Vorbild genommen?

Ja ¿ natürlich: sie praktiziert das seit Jahren mit Erfolg und ohne dass dabei Marken-Identität und Produkt-Individualität verloren gehen. Wir fangen mit der Plattform-Strategie zunächst klein an im eher unteren Segment ¿ und zwar in unserem bereits vor zehn Jahren initiierten Werk unserer ACTSpark in Peking, das bereits 250 Mitarbeiter beschäftigt und sich mit einem Ausstoß von jetzt 1000 EDMs jährlich ganz außerordentlich positiv entwickelt.
Diese Plattform-Strategie für unsere EDM-Brands Agie und Charmilles sowie ACTSpark für Asien und Engemaq für Südamerika werden wir bis in die Produkt-Spitze fortsetzen ¿ diese horizontale und vertikale Matrix-Modularität ist spätestens 2008 abgeschlossen, und mit ihr schaffen wir bei unseren EDMs hohe Volumina und einen Skalen-Effekt sowohl bei den Kosten als auch nochmals in der Qualität und steigern damit nachhaltig unsere globale Wettbewerbs-Fähigkeit.

Aber auch ohne diese langfristig angelegte grundlegende Erneuerung Ihres EDM-Produktprogramms hat es die Agie Charmilles-Gruppe in 2004 ja bereits wieder zurück in die Gewinnzone geschafft¿

¿wie die meisten anderen europäischen Werkzeugmaschinen-Hersteller ist auch Agie Charmilles einem zunehmend breiteren und auch damit stärkeren asiatischen Wettbewerb ausgesetzt ¿ da kann man sich weder interne Reibereien noch sonstige Verlustquellen mehr leisten. Vorrangiges Ziel nach dem Zusammenschluss von Agie und Charmilles in 1996 und der Aufnahme von Mikron Nidau in 2000 in die Gruppe war also die Integration und waren Struktur-Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz und zur Reduktion der Kosten.
Und allein sie schon haben uns wieder ,back to profit¿ gebracht: so stieg unser Auftragseingang in 2004 um
13 % gegenüber dem Vorjahr auf 995 Millionen Franken und lag damit wieder auf dem Niveau von 2000, während der Umsatz um 11 % auf 978 Millionen Franken expandierte ¿ und mit einem Betriebsergebnis (also Ebit) von 33,5 und einem Gruppenergebnis (also Gewinn nach Steuern und Zinsen) von 16,6  Millionen sind wir erneut überzeugend im Plus¿

¿und nach dieser Trendwende geht es mit den Ergebnissen bei Agie Charmilles positiv weiter?

Alles spricht dafür: haben uns allein die teils schmerzhaften Struktur-Maßnahmen der letzten Jahre bereits zurück ins Plus gebracht, wird uns die gestartete Plattform-Strategie mit ihren erheblichen Synergie-Effekten ganz sicher noch sehr viel weiter bringen. Ja ¿ ich denke, dass wir allen Grund haben, optimistisch zu sein¿

Agie Charmilles hat sich von 200 Mitarbeitern trennen müssen und sah sich gezwungen, die Werke in USA zu schließen ¿ heute wären Sie bei der für den Export in US-Dollar-Länder ungünstigen Währungs-Parität sicher froh, wenigstens noch ein produzierendes Unternehmen in den Staaten zu haben?

Der US-Markt ist nicht nur für uns geschrumpft: vor allem sehr viele Werkzeug/Formenbauer sind nach China gegangen ¿ Agie Charmilles ist ihnen sehr frühzeitig mit der Installation eines eigenen Werks gefolgt und erlebt jetzt dort einen enormen Aufschwung; in China geht wirklich die Post ab, und an diesem Boom würden wir nicht so signifikant teilhaben, wenn wir dort kein Werk hätten. Wir schätzen uns glücklich, uns dort so frühzeitig und so massiv engagiert zu haben. Denn immerhin erwirtschaften wir in Asien insgesamt mehr als ein Fünftel von unserem Umsatz.
Aber die Werke in USA erwiesen sich als Ballast und als ein Fass schier ohne Boden ¿ da muss man einfach handeln. Dass uns jetzt die ungünstigen Währungs-Paritäten gegenüber den US-Dollar-Märkten weh tun, ist sehr bedauerlich ¿ denn das hat unsere 2004er-Bilanz mit sicher 10 Millionen Franken belastet¿

¿um so viel könnten Sie besser bilanzieren?

Ja ¿ aber wir sind natürlich nicht die einzigen Werkzeugmaschinen-Hersteller, denen es so oder so ähnlich geht: das gilt für die gesamte export-orientierte WZM-Branche in Europa. Glücklicherweise sind wir mit unserem chinesischen Werk heute in der Lage, einen Teil dieser Wechselkurs-Effekte aufzufangen, da die Kosten dort sehr niedrig sind und zudem der  
chinesische Renmimbi Yuan an den US-Dollar gekoppelt ist.
 
Herr Hauser ¿ mit dem Senk-Erodieren geht es im Formenbau durch das HighSpeed-Fräsen ziemlich bergab¿

¿eben deshalb wurde ja die strategische Entscheidung getroffen, mit Mikron Nidau einen anerkannt exzellenten HighSpeed-Fräser in die Gruppe aufzunehmen¿

¿und wie vertragen sich die beiden konkurrierenden Technologien in der Agie Charmilles-Gruppe?

Bestens ¿ denn sehen Sie das mal aus Sicht der Anwender: um das Optimum (auch im Formenbau) zu erreichen, brauchen Sie sowohl das HighSpeed-Fräsen als auch das Senk-Erodieren¿

¿aber Herr Hauser ¿ bei der Fertigung etwa von Gesenken gibt es doch längst schon kein Senk-Erodieren mehr¿

¿sehr richtig: dass das HighSpeed-Fräsen in manchen Fällen das Senk-Erodieren komplett substituiert, bestreiten wir doch nicht (eben deshalb ja wurde Mikron Nidau integriert) ¿ aber mit scharfen Kanten und tiefen Rippen in Kavitäten etwa findet das Fräsen einfach seine Grenzen. Und wir sind nun in der glücklichen Lage, für jede Aufgabe die jeweils optimale Technologie zu bieten und können uns in ihrer Weiterentwicklung voll auf ihr spezifisches Einsatz-Potential konzentrieren und müssen also keine faulen Kompromisse schließen ¿ wer bitte kann das schon von sich sagen? Aber außerdem darf man nicht verkennen, dass auch das Senk-Erodieren nach wie vor in einer höheren Genauigkeits-Liga spielt als das HighSpeed-Fräsen¿ 

¿um den technologisch bedingten Rückgang beim Senk-Erodieren in der Gruppe zu kompensieren, müss-te das Schneid-Erodieren wie auch das HighSpeed-Fräsen zulegen¿

¿das tun sie ja auch: erstens wird das Schneid-Erodieren schon aufgrund steigender Genauigkeits-Anforderungen vermehrt auch in der Produktion eingesetzt, und zweitens wird es dort auch deshalb mehr und mehr akzeptiert, weil es immer schneller wird ¿ 500 mm3/min Abtrags-Leistung sind HighSpeed. Und beim HighSpeed-Fräsen, bei dem Mikron Nidau geradezu missionierender Pionier war, ernten wir jetzt die Früchte unseres frühen und weitsichtigen Engagements ¿ da verzeichnen wir als Marktführer im vierten Jahr in Folge zweistellige Zuwachsraten.

Würden Sie das, Herr Hauser, bitte präzisieren? Bietet Mikron Nidau doch ein sehr breites Programm an Fräsmaschinen und nicht allein zum HighSpeed-Fräsen¿

Gewiss ¿ in 2004 hatten wir beim Fräsen insgesamt (also einschließlich der Standard-Fräsmaschinen) ein Auftrags-Plus gegenüber dem Vorjahr von 48 Prozent, und bei den HSM-Maschinen für das HighSpeed-Fräsen im Formenbau und in der Produktion waren es sogar 68 Prozent; das ist schon sehr bemerkenswert.

Wie erklären Sie dieses ganz außerordentlich hohe Plus?

Mikron Nidau war der erste Fräsmaschinen-Hersteller, der sehr frühzeitig zwei sehr ehrgeizige Ziele angestrebt und erreicht hat: nämlich erstens das 5-Achs-HighSpeed-Milling und zweitens die relativ kostengüns-tige und zudem harmonisch in die BAZs integrierte werkstückseitige Automation¿

¿die beide anfangs von Ihren Kunden nur sehr zögerlich angenommen wurden¿

¿davon ist nach der verhaltenen Start-Akzeptanz keine Rede mehr ¿ unsere Wettbewerber dürften uns um unsere Zuwachsraten beneiden, wobei die durch Palettenspeicher automatisierten HigSpeedMilling-Maschinen je hälftig von fortschrittlichen Formenbauern wie von Produktionsbetrieben geordert werden.

Die Hälfte vom Gruppen-Umsatz macht Agie Charmilles mit dem Erodieren ¿ nur 16 Prozent liefern Ihre Standard- und Ihre HighSpeed-Fräsmaschinen dazu; wird sich diese Relation nicht zugunsten vom Fräsen verschieben?

Vor allem beim Erodieren wächst die Nachfrage in Asien überproportional weiter, und deshalb bauen wir unsere Produktions-Kapazität in China auch stark aus ¿ gleichzeitig expandiert primär das HighSpeed-Fräsen enorm, wie unsere Auftrags-Zuwächse ja belegen. Wir denken also, dass wir in beiden Bereichen weiter wachsen werden.

Insbesondere west-europäische Werkzeug- und Formenbauer verlieren zunehmend Aufträge an neue ost-europäische und asiatische Wettbewerber¿

¿das ist ein Mega-Trend, der nicht aufzuhalten ist. Die Lohnkosten- wie auch die Arbeitszeit-Differenz lässt sich ja nicht wegdiskutieren: ein chinesischer Facharbeiter verdient 90 Prozent weniger als ein Schweizer, arbeitet 90 Prozent länger und hat zudem 60 Prozent weniger Urlaub. Aber man kann mit guter Aussicht auf Erfolg gegensteuern. Unsere Botschaft namentlich an die Werkzeug- und Formenbauer ist, eine produktions-adäquate Organisation einzuführen.
Was für sie beim Erodieren seit Jahren meist schon ganz selbstverständlich ist, müssen sie auch beim Fräsen praktizieren ¿ nämlich an sieben Tagen der Woche je 24 Stunden WZM-Laufzeit. Das geht natürlich allein mit auch werkstückseitiger Automation, wie Mikron Nidau sie als kostengüns-tige integrale BAZ-Lösung bietet. Das rechnet sich überraschend schnell.

Herr Hauser, seit jüngstem sind Sie Swissmem-Komitee-Mitglied ,Werkzeugmaschinen¿ und müssen unter andrem versuchen, Antwort zu geben auf die aktuellen strategischen Fragen der Branche, die ja wohl gleichermaßen auch die WZM-Anwender umtreiben¿

¿ja ¿ für mich als Nicht-Schweizer empfinde ich diese Mitgliedschaft neben der Verantwortung  auch als große Ehre. Unser Rat an alle WZM-Hersteller wie auch -Anwender ist einfach gesagt Innovation in jeder Beziehung: Produkte, die dem Kunden nutzen, bringen Erfolg, wobei auch die Innovations-Geschwindigkeit in unserer schnelllebigen Zeit entscheidend wichtig ist ¿ also die ,time-to-market¿ ist zu verkürzen. Außerdem müssen Entwicklung und Konstruktion ein ausgesprochenes Kosten-Bewusstsein entwickeln ¿ denn schließlich bestimmen beide letztlich zu 80 Prozent die eigentlichen Herstellkosten der Produkte ¿ und dazu gehört denn auch ihre unbedingte technische Zuverlässigkeit.
Schließlich sind im Service und bei allen sonstigen Dienstleistungen herausragende Leistungen gefragt ¿ wenn unsere Werkzeugmaschinen an sieben Tage die Woche je 24 Stunden im Einsatz sind, müssen Ersatzteil-Lieferung und Reparatur-Präsenz dem ganz logisch entsprechen. Das bedingt bei den Mitarbeitenden ¿ das ist uns sehr wohl bewusst ¿ ein ungewohntes Maß an Flexibilität und an Lernbereitschaft. Aber anders geht es nicht. Wir alle haben auf globalen Wettbewerb eine Antwort zu finden.

Und wie soll die bei KMUs ausfallen?

Es muss nicht jeder alles machen ¿ es gilt, sich global zu vernetzen, Partnerschaften einzugehen und Knowhow-Cluster zu bilden. Nur so können auch KMUs ein breites Produktprogramm anbieten sowie gleichzeitig professionell am Weltmarkt auftreten.

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