Wie viel Arbeitsplanung brauchen wir wirklich?
von Harald Klieber Die Krise nutzen, die eigenen Fertigungsprozesse wieder einmal auf den Prüfstand stellen und optimieren. Aber wie viel Prozess- und Arbeitsplanung ist dazu nötig? „Man kann mit relativ wenig Vorleistung in der Fertigung enorm viel erreichen“, weiß Prozessoptimierer Ralf Dürrwächter. Ähnlich sieht die Lage Unternehmensberater Steffen Nagl.
Allerdings fordern VDWF-Chef Willi Schmid und Formenbauer Wolfgang Leonhardt maßvollen Umgang: Soviel wie nötig,
so wenig wie möglich – sei schon wegen der ‚digitalen Papierflut’ das Gebot der Stunde.
Der globale Wettbewerb hat uns voll im Griff. Wer weiterhin konkurrenzfähig sein will, kann mit einem eindimensionalen Portfolio und Kundenspektrum kaum noch überleben. „Früher konnte man als guter Allrounder leben. Wir mussten nicht einmal Angebote schreiben. Heute geht ohne Kundenbetreuung, Vorkalkulation und Grobdimensionierung nichts mehr“, resümiert Willi Schmid, VDWF-Geschäftsführer und Chef seines gut 40 Mann starken Werkzeug- und Formenbaus. Während seiner gut 50 Jahren Berufserfahrung hat sich viel geändert, auch technisch. „Zu Beginn hatten wir mit unseren Kunden noch Toleranzen im Millimeterbereich verhandelt. Dann kamen relativ schnell die Zehntel. Heute kommen die Formen mit sehr guten Oberflächen von den Maschinen fertig bearbeitet zur Montage, wo das Eintuschieren nur noch einen sehr geringen Zeitaufwand einnimmt.“ Ursache der deutlich höheren Präzision ist, und da sind sich die Experten einig, nicht nur die Entwicklung auf der Maschinen- und Werkzeugseite, sondern die zumindest theoretisch perfektionierte Arbeitsvorbereitung. „Das µm müssen Sie planen“, reißt Graveurbetriebs-Inhaber Wolfgang Leonhardt an. Das Planen müsste so früh wie möglich im Prozess beim Kunden beginnen, möglichst schon in der Entwicklung mit Rat und Tat zur Seite stehen, und endet im detaillierten Arbeitsplan, einer ausführlichen Fertigungsdokumentation und den Lieferpapieren. „Ohne die Arbeitsvorbereitung und ausführliche Arbeitspläne läuft heute kaum noch was“, ergänzt Steffen Nagl. Der Unternehmensberater begründet dies vor allem mit der heutigen Personalstruktur: „Es gibt noch Mitarbeiter mit 30 Jahren Berufserfahrung, die eigenverantwortlich auch ohne genaue Prozess-Beschreibung wissen, wie ein Teil zu fertigen ist. Junge Mitarbeiter dagegen brauchen Führung, Unterstützung, und sind dann aber perfekt im Abarbeiten von präzisen Vorgaben. Das Ergebnis ist meist das gleiche.“ Die Ursache für die heute fehlende Universalität findet sich allerdings schon in der Ausbildung: „Früher war das Berufsbild des Werkzeugmachers universell, aber noch überschaubar. Daraus sind mittlerweile drei bis vier Ausbildungsberufe hervorgegangen – etwa der Polierer, was zum einen der Komplexität der Maschinen und Prozesse zuzurechnen ist“, berichtet Wolfgang Leonhardt. Demnach wird es nach Einschätzung von Willi Schmid bald kaum noch die geschätzten Allrounder geben, sondern nur noch Spezialisten, die zwar ihr Aufgabengebiet beherrschen und die Maschinen ausreizen, aber leider nicht mehr die Auswirkungen auf die nächsten Arbeitsschritte berücksichtigen können. „Problematisch ist, dass Sie gerade den erfahrenen Formenbauern ihren Job nicht vorschreiben können und sollten, weil das Fingerspitzengefühl für die Materie oft effektiver und zielführender ist als nur die theoretische Abhandlung eines Prozesses nachzuvollziehen“, meint Wolfgang Leonhardt. „Für das Einführen optimaler Prozesse braucht es aber mindestens genauso viel Fingerspitzengefühl, wie für die Ausführung.“ Denn nach Erfahrung von Prozessoptimierer Ralf Dürrwächter ist es ein schmaler Grat zwischen Vorgaben machen und Unterstützung geben. „Wichtig ist, dass das System von allen Seiten akzeptiert, angenommen und gelebt wird, nur so geht die Effizienz nach oben“, berichtet Ralf Dürrwächter. „So eine Prozessoptimierungs-Software darf ein Unternehmen nicht beschäftigen, sondern muss Hilfestellungen geben, Routinearbeiten abnehmen und natürlich auch Schwachstellen im Prozess, der Logistik oder ebenso in der Konstruktion aufdecken“, fasst Ralf Dürrwächter den Nutzwert zusammen. „Bei der Arbeitsplanung kommt es weniger darauf an, aus jedem einzelnen Arbeitsgang eine Doktorarbeit zu machen, schließlich werden die Arbeitsgänge von Spezialisten ihres Fachs ausgeführt. Es geht vielmehr darum, die Abfolge der Technologien im voraus zu strukturieren, Problemfelder frühzeitig zu erkennen sowie auf Besonderheiten hinzuweisen. Ziel muss sein: mehr Ruhe, weniger rumlaufen und nachfragen. Führungskräfte steigern ihre Delegierfähigkeit, werden nicht mehr so oft gestört und können sich auf das Wesentliche konzentrieren. Attraktive Nebenprodukte einer strukturierten Arbeitsvorbereitung sind dabei eine transparente Darstellung der aktuellen Terminsituation sowie eine Kapazitätsplanung.“ „Letztlich zählt nur die Gesamtfunktion. Das ist bei dem Werkzeug so. Da muss alles zusammenpassen, -wirken und stimmen. Und das ist beim Fertigungsprozess so. Allerdings ist ja Werkzeugbau nicht gleich Werkzeugbau. Das unterscheidet sich nicht nur durch die Größe der Werkzeuge. Auch wir haben mittlerweile auch einen nicht unerheblichen Anteil an Lohnfertigung“, berichtet Willi Schmid. Und dabei sei weniger die Kreativität, sondern das Abarbeiten nach Zeichnung gefragt. „Wichtig ist dabei, dass die Informationen heute mehr denn je aber auch vom Kunden vollständig und termingerecht fließen“, reißt Wolfgang Leonhardt eine weitere Problemstellung an. Dass das nicht immer so ist, liegt zum einen an dem Termindruck der Kunden. „Der Idealfall ist natürlich, dass die Endkontur und alle Funktionen feststehen.“ Dies begründet Wolfgang Leonhardt damit, dass die Maschinen heute mittlerweile so schnell und produktiv sind, aber auch so spezielle Funktionen haben, dass andererseits nur die Einhaltung der optimalen Prozessreihenfolge ein perfektes Ergebnis garantieren kann. „Das heißt, wenn Sie nach dem Härten noch mal die Endkontur korrigieren oder entscheidend verändern müssen, können Sie das Teil gleich neu machen. Zu solchen Aufträgen kann ein Werkzeugbauer gleich das Geld auch noch mitbringen“, weiß Willi Schmid. Am besten sei es, wenn zwar hoher Termindruck besteht, aber Endkontur und Funktion klar und eindeutig festgelegt sind. „Dann können Sie natürlich optimal planen und mit den heutigen, hochproduktiven Maschinen den Fertigungsprozess optimal aufteilen und durchplanen. Gerade an den technologischen Schnittstellen, aber auch kalkulatorisch leistet eine digitale Fertigungsplanung wertvolle Dienste. Grundsätzlich profitieren alle Mitarbeiter von der Transparenz. Speziell neue Kalkulatoren oder Arbeitsvorbereiter profitieren von den im System abrufbaren Erfahrungswerten. Des Weiteren werden zusätzlich auch organisatorische Abläufe unterstützt“ unterstreicht Ralf Dürrwächter. Ein weiterer Nutzen sei die mittlerweile unverzichtbare Kostendokumentation nach innen und außen, die eine moderne Prozessoptimierungssoftware automatisch übernimmt. „Damit lassen sich natürlich schnell viele Schwachstellen aufdecken, wenn Sie gewisse Formalismen in Ihrem Unternehmen eingeführt haben. Wie zum Beispiel Vorgabezeiten. Allerdings hat auch diese Medaille zwei Seiten“, berichtet Wolfgang Leonhardt. Denn in der Regel würden sich die Werker nach der Einführung der Standardzeiten keine Gedanken mehr machen, wie die Prozesse zu optimieren sind. Dafür empfiehlt Ralf Dürrwächter, die Auftragszeiten der Arbeitsschritte nicht wochenweise, sondern zumindest täglich, aber am besten online über elektronische Betriebsdatenerfassung zu dokumentieren. Praktisch heißt das für die simultane Maschinenbedienung im Werkzeugbau bei Willi Schmid, dass die Werker abends die Arbeiten auf die Viertelstunde genau aufteilen. „Das ist für uns völlig ausreichend, da wir eigentlich nur standardmäßig Aufträge über 1.000 bis einige 100.000 Euro von unseren Kunden bekommen.“ Gerade bei diesen kleineren Aufträgen ab 30 Euro sei es sowieso problematisch, die ohnehin schwierige Zeiterfassung zu automatisieren, die nach Erfahrung von Willi Schmid eigentlich nur beim Senk- und Drahterodieren aufgrund der langen Maschinenlaufzeiten ordentlich funktioniert. Wolfgang Leonhardt kämpft mit sehr kurzen Zeiten und unbemannten Nachtstunden; Willi Schmid mit 6 bis 7 Stunden und dann wieder mit Wochen mit Minutentakten, „bei denen wir mit dem Programmieren gar nicht hinterher kommen“. Dass für die Branche noch großes Optimierungspotenzial in der Prozessoptimierungs-Software steckt, belegt Ralf Dürrwächter vor allem mit der Tatsache, dass eigentlich nur Neuwerkzeuge geplant werden. „Das durchaus große Volumen der Schnellschuss-Reparaturen wird oft nur unzureichend oder gar nicht dokumentiert und abgerechnet. Da lassen gerade Formenbauer noch viel Geld liegen oder vergessen den ein oder anderen Eil-Auftrag „nach Aufwand“ ab und an sogar komplett. Das passiert eben mit einer standardisierten Prozessabwicklung nicht mehr“, so Ralf Dürrwächter. Nach Erfahrung von Willi Schmid helfen diese digitalen Tools natürlich, sich auch organisatorisch im globalen Wettbewerb einen nicht unerheblichen Vorsprung zu verschaffen: „Die Chinesen haben zwar noch Defizite in der Qualität und beim Härten. Das werden die aber auch irgendwann in den Griff bekommen. Vorteile haben die jetzt schon bei den dreischichtigen Bearbeitungszeiten, so dass wir deren mannmäßige Überlegenheit vor allem mit Spitzen-Technik und im Besonderen mit perfekter Organisation überflügeln können – denn Schnelligkeit und Kundennähe, gepaart mit Präzision und Qualität ist eigentlich unschlagbar“, so Willi Schmid. Darüber hinaus wird laut Steffen Nagl neben der Kundennähe natürlich absolute Fachkompetenz vom Kunden verlangt. „Problem in Sachen optimale Kundenpflege ist jedoch, dass die heutigen Ansprechpartner auf Einkäuferebene für unsere Branche zumindest relativ häufig wechseln“, berichtet Wolfgang Leonhardt. Grundsätzlich beobachtet Ralf Dürrwächter aber ein zu wenig aktives Vertriebsverhalten bei vielen Zerspanern. Speziell in kleineren Unternehmen ist so mancher Geschäftsführer aufgrund mangelnder Strukturen und organisierter Abläufe von früh bis spät im eigenen Hause gefangen. Dabei sollte es doch Kernaufgabe des Unternehmers sein, sich um strategische Belange zu kümmern. „Das geht beim Kunden los, wenn Sie Ihre Teile abliefern und sich ein bisschen umsehen und macht sich auch bezahlt mit professionellem Marketing, regelmäßigen Messeauftritten oder auch der Nutzung sämtlicher medialer Möglichkeiten von Internet bis Fachzeitschrift“, beschreibt Wolfgang Leonhardt seine vielschichtige Werbetrommel. Und generell ist es laut Willi Schmid interessant, beim Kunden nicht nur die Teile auf den Hof zu stellen, sondern im Gespräch die Lage bis hin zu technischen Problemen auszutauschen. „Oft reicht es aber schon, einfach mit offenen Augen beim Kunden zu sein, um Potenziale, Bedarf oder auch Konkurrenten einschätzen zu können“, empfiehlt Willi Schmid, durchaus auch Fachkräfte zur ‚einfachen’ Kundenpflege einzusetzen. Dafür müssten aber wiederum die entsprechenden Kapazitäten freigemacht werden. „Gut geht das mit einem adequaten Zeitmanagement im Rahmen einer Prozessoptimierung. Entlasten Sie Ihre Führungskräfte von Routinearbeiten. Schaffen Sie konkrete Zeitkorridore zur aktiven Akquise.“ Ralf Dürrwächter nennt da nur die Auftragsaufnahme, deren Aufwand leider unabhängig von der Größe des Auftrags sei, aber mit digitalen Planungstools sofort dokumentiert und angestoßen werden könnte. Lukrativ ist es nach Erfahrung von Wolfgang Leonhardt vor allem, schon frühzeitig in die Entwicklung beim Kunden einzusteigen. „Das erfordert zwar hohe Kompetenz und entsprechendes Engagement. Aber in der Regel werden schon 50% der Werkzeugbau-Kosten in der Entwicklung verbraten. Steigen Sie erst als Lohnfertiger ein, bleibt Ihnen nur ein schmales Budget, Termindruck und die Hoffnung, dass die Konstruktion auch funktioniert und machbar ist.“ „Mit den einschlägigen Prozessoptimierungstools lassen sich zumindest die Werkzeuge schnell in einzelne Fertigungsprozesse zerlegen“, erklärt Ralf Dürrwächter. Allein durch die Feinplanung in der AV könnte beispielsweise der Ausschuss deutlich reduziert werden. „Sie schaffen mit dieser Dokumentation vor allem sachliche Grundlagen, die beispielsweise auch bei künftigen Finanzierungen helfen, wenn Sie bei der Bank die Laufzeiten Ihrer Maschinen vorlegen und damit neuen Bedarf und Kapazitäten nachweisen können.“ Bleibt bloß die Frage: Wieviel Arbeitsplanung brauchen wir? „Es ist nicht nötig, die Prozesse so zu planen, wie für eine Automobilmontage in Japan“, meint Wolfgang Leonhardt. „Und ich kann auch meine Mitarbeiter mit einem Arbeitsplan nicht von der Verantwortung entbinden. Allerdings hilft die Prozessplanung vor allem, Termine zu halten und Prioritäten für das Tagesgeschäft zu setzen und damit die allmorgendliche Chaosplanung zu entschärfen“, berichtet Willi Schmid. „Wer ein solches System nutzt, wird es schnell verstehen und schätzen. Das System wird dann zum zentralen Nervensystem einer Firma, das mit der Befolgung von ein paar einfachen Regeln ganz schnell den Termindruck in Termintreue umwandelt“, verspricht Ralf Dürrwächter.
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