Wenn Lagerhaltungskosten zu monatlichen Distributorkosten werden

Prof. Dr.-Ing. L. Schulze Dipl.-Oec. D. Tegtmeyer Dipl.-Oec. M. Gerasch

In Zeiten schwacher Konjunktur müssen Unternehmen alle Potenziale zur Kostenreduzierung realisieren. Gerade erlösschmälernde Bereiche, wie die Logistik mit den oftmals immensen Kosten in der Lagerhaltung, sind den Controllern ein Dorn im Auge. Die Lösung heißt schon seit Jahren Outsourcing. Und erst dann, wenn der Gesamtbrocken Lagerkosten sich in monatliche Zahlungen an einen Distributor auflöst, machen sich viele Unternehmen detaillierte Gedanken über Bestandsmengen, Kosten und Liefertreue – vor allem dann, wenn diese Zahlungen in schöner Regelmäßigkeit steigen. Dabei taucht die Frage auf, wie sich die optimale Bestandsmenge eines Artikels bestimmen lässt, ohne dass Kundenwünsche und die Liefertreue leiden.

Der Trend zum Outsourcing und zur Optimierung der Lieferketten ist seit Jahren ungebrochen. Dabei haben sich in der Praxis verschiedene Konzepte des Outsourcing von der unternehmensgesteuerten Dienstleistereinbindung bis zum „Totaloutsourcing“ an einen Systemdienstleister entwickelt.
Die Einbindung von Einzeldienstleistern in den zwischenbetrieblichen und endverbraucherorientierten Ver- und Entsorgungsprozess von Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahrzehnten in der Praxis etabliert. Die Einzeldienstleister übernehmen punktuelle Aufgaben in der Lieferkette, wie beispielsweise den Transport oder die Lagerhaltung. Dabei steht aber immer die Regelung dieser Prozesse durch das auftraggebende Unternehmen im Vordergrund.
Neuere Trends sehen die Einbindung von Systemdienstleistern in die Lieferkette vor. Systemdienstleister übernehmen dabei verschiedene Logistikdienstleistungen, die sie auch eigenständig nach den Vorgaben des Auftraggebers regeln /1/. Die einzelnen Logistikdienstleistungen ergeben dabei ein geschlossenes Logistiksystem, das speziell auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet ist. Der Aufgabenbereich des Systemdienstleisters kann die Versorgungslogistik beispielsweise von Krankenhäusern oder auch Baumärkten betreffen.
Die Integration von Systemdienstleistern in die Lieferkette wird Dienstleisterkonzept genannt. Durch den Einsatz solcher Dienstleisterkonzepte in die Versorgung und Distribution von Unternehmen ergibt sich aber auch eine automatische Verlängerung der Lieferkette. Und bei allen Beteiligten der Lieferkette wird die Lagerhaltung realisiert, um die Versorgungssicherheit zu garantieren. Das bedeutet, entlang der Lieferkette entstehen redundante Bestände, die zu übermäßigen lieferkettenbezogenen Gesamtkosten führen. Die Optimierung dieser Bestände entlang der Lieferkette bietet erhebliches Potenzial zur Reduzierung der Kosten unter Gewährleistung der Ver- und Entsorgungssicherheit.
Im Rahmen dieser Outsourcingbestrebungen ist es sogar denkbar, dass Systemlieferanten auf der Distributionsseite des Lieferanten und auf der Versorgungsseite des Kundenunternehmens in die Lieferkette integriert werden. Diese Konstellation verstärkt den so genannten „Bullwhip-Effekt“ erheblich.

Der „Bullwhip-Effekt“ und Systemdienstleister

Der „Bullwhip-Effekt“ beschreibt den Multiplikator-Effekt zwischen der überzogenen Reaktion auf einen Nachfrageanstieg des Kunden in einer Lieferkette /2/. Ein Einzelhändler reagiert beispielsweise auf die Nachfragesteigerung des Kunden und bestellt bei seinem Großhändler zusätzlich zu seiner „normalen“ Bestellmenge vom nachgefragten Artikel. Ziel ist es, die Liefertreue bei seinem Kunden zu gewährleisten. Der Großhändler wiederum reagiert auf die erhöhte Bestellmenge des Einzelhändlers mit einer erhöhten Bestellmenge des Artikels beim Lieferanten. Der wiederum versucht auf diesen erhöhten Absatztrend zu reagieren und erhöht die Produktion des Artikels. Die Folge dieser Reaktionskette ist eine erhöhte Lagerbildung, je weiter sich das Lieferkettenglied vom Kunden entfernt befindet.
Die Verlängerung der Lieferkette durch Systemdienstleister führt also voraussichtlich zu erheblichen Lagerhaltungskosten entlang der Lieferkette. Um den „Bullwhip-Effekt“ zu vermeiden, muss man sich zunächst über den Zielkonflikt in der Lagerhaltung bewusst werden.

Der Spagat zwischen Lagerkosten und Liefertreue

Die Lagerhaltung hat gemäß dem Gesetz der Wirtschaftlichkeit das Ziel, eine hohe logistische Leistungsfähigkeit zu minimalen Kosten zu erreichen. Dabei besteht folgende Gesetzmäßigkeit zwischen der logistischen Leistungsfähigkeit und den Kosten: je höher die Leistungsfähigkeit, desto höher die Kosten der Lagerhaltung. Dieser Zusammenhang erklärt sich durch die Einflussgrößen auf die Zielkomponenten. Die hohe logistische Leistungsfähigkeit ist durch eine hohe Liefertreue und einen hohen Servicegrad beeinflusst. Minimale Kosten in der Lagerhaltung sind abhängig von einem niedrigen Lagerbestand und einer niedrigen Kapitalbindung.
Eine hohe Liefertreue erfordert angemessene Lagerbestände. Da die Nachfrage des Kunden nicht im Vorhinein bekannt ist, muss sich das Unternehmen auf Grund seiner Erfahrungen einen Bestand des Artikels im Lager halten, um die Liefertreue und einen hohen Servicegrad zu gewährleisten. Eine Erhöhung der Liefertreue hat somit auch eine Erhöhung des Warenbestandes und eine Erhöhung der Lagerhaltungskosten zur Folge. Dieser Zielkonflikt erfordert ein aktives und effektives Bestandsmanagement, um die Lagerhaltungskosten niedrig zu halten. Dafür muss jeder Einfluss eines Artikels auf die Lagerhaltungskosten und auf die Notwendigkeit der Liefertreue überprüft werden.
Die Lagerhaltungskosten finden in der Praxis häufig keine entsprechende Beachtung. Sie sind rein kostenrechnerischer Natur und fallen somit bei der eigenerbrachten Lagerhaltung nicht durch monatliche Zahlungen auf. Sie müssen erst ermittelt werden. Betrachtet man aber eine Konstellation aus mehreren Lieferanten, einem Systemdienstleister und einer Reihe Kunden, wird die Notwendigkeit eines aktiven Bestandmanagements für das Unternehmen schnell deutlich.
Erst durch die Übertragung der Versorgungs- bzw. Distributionslogistik auf einen Systemdienstleister werden die kostenrechnerischen Lagerhaltungskosten zu direkten monatlichen Zahlungen. Diese monatlichen Zahlungen nach einem Outsourcing sind häufig Anlass, über den Zielkonflikt zwischen Liefertreue und Lagerhaltungskosten bzw. Dienstleisterkosten nachzudenken und jeden Artikel zu überprüfen.

Aktives Bestandmanagement nach dem Outsourcing

Die Aufgabe eines aktiven Bestandsmanagements geht über die Betrachtung von Lagerbeständen hinaus. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Analyse aller Prozesse, die Auswirkungen auf die Bestände haben. Die Planung dieser Prozesse muss auf die Optimierung der Bestände in der gesamten Lieferkette ausgerichtet werden, ohne eine Verringerung der Liefertreue zur Folge zu haben /3/. Dabei erfordert die Analyse und Optimierung dieser Prozesse eine bereichs- und unternehmensübergreifende Betrachtung /4/.
In einer praxisorientierten Konstellation einer Lieferkette aus Lieferanten, Systemdienstleister und Kundenunternehmen, in der der Systemdienstleister als Versorgungsdienstleister des Kundenunternehmens agiert, erschweren unterschiedliche Interessen eine Optimierung der Bestände innerhalb dieser Kette. Der Lieferant mit seinem Distributionslager versucht, umsatzstarke und kundenneutrale Artikel vorrätig zu haben. Der Systemdienstleister möchte viele Lagerplätze möglichst lange belegt haben, um einen hohen Umsatz und einen hohen Servicegrad erreichen zu können. Das Kundenunternehmen fordert eine hohe Versorgungssicherheit zu geringen Kosten. Dieses Dilemma der Interessenkonflikte und die Informationsasymmetrie erschweren die Gesamtoptimierung der Lagerbestände in der Lieferkette /5/.
Im Rahmen des aktiven Bestandsmanagements ist es notwendig, einerseits Wirkzusammenhänge der Bestände, Strategien und Prozesse innerhalb der Lieferkette zu analysieren und andererseits diese Erkenntnisse in monetär quantifizierbare Kostengrößen umzusetzen. Diese Analyse der Wirkzusammenhänge, die Entwicklung von Optimierungsstrategien und deren Umsetzung erfordern zum einen die Bereitschaft aller Beteiligten der Lieferkette an einer Mitgestaltung und zum anderen einen kontinuierlichen und langfristigen Optimierungsprozess entlang der gesamten Lieferkette.
In der Praxis lassen sich diese idealisierten Vorgehensweisen oftmals nicht realisieren. Gerade im Zuge eines Outsourcing an Systemdienstleister stehen die Versorgungsverantwortlichen beim Kundenunternehmen unter dem Druck, neue Prozesse zu adaptieren und gleichzeitig die Versorgungssicherheit zu gewährleisten, ohne das Budget ausufern zu lassen. Die besondere Schwierigkeit zeigt sich für den Versorgungsverantwortlichen darin, dass der direkte Bezug zum Lager und den Lagerinformationen beim Outsourcing nicht mehr gegeben ist und eine Aufblähung des Dienstleisterlagers die Folge sein kann.

Ein Werkzeug zum Bestandsmengen-Management

Um den Versorgungsverantwortlichen im Dienstleisterkonzept eine Hilfestellung geben zu können, ist am Fachgebiet Planung und Steuerung von Lager- und Transportsystemen der Universität Hannover eine Methodik in Form eines Softwaretools entwickelt worden. Diese Methodik gibt Empfehlungen für eine effiziente Bestellhäufigkeit und
-menge sowie Ladeeinheitengröße für jeden Artikel an. Dabei werden durch die Methodik nur die entscheidungsrelevanten Größen betrachtet.
Die Voraussetzungen für diese Methodik sind eine garantierte Liefersicherheit in den angegebenen Durchlaufzeiten und eine Vernachlässigung von Transport- und Kommissionierkosten. Die Vernachlässigung der Transportkosten bezieht sich einerseits auf die Relation Lieferant-Systemdienstleister und andererseits auf die Relation Systemdienstleister-Kundenunternehmen. Im Falle der Lieferant-Systemdienstleister-Relation trägt in der Regel der Lieferant die Transportkosten, so dass eine Berücksichtigung aus Kundensicht nicht notwendig ist. Für die Systemdienst-leister-Kunden-Beziehung besteht die Annahme, dass die Verbraucherstellen immer bedarfsgerecht versorgt werden müssen. Die entstehenden Transportkosten sind somit keine entscheidungsrelevanten Kostengrößen.
Die Kommissionierkosten werden durch den Systemdienstleister häufig pro Pick berechnet, der sich auf die kleinste zu greifende Einheit bezieht. Darum ist es unerheblich, von welchem Lagerplatz kommissioniert wird. Die Kommissionierkosten beziehen sich immer pro Einheit und sind somit für alle Varianten an Bestellhäufigkeiten und über die Summe der Bestellmengen gleich.

Welche Daten wichtig sind

Die Genauigkeit der Ergebnisse ist abhängig von der zur Verfügung stehenden Datenbasis. Um die Praxistauglichkeit zu gewährleisten, haben sich die für die Berechnung notwendige Eingaben durch den Bediener an den in der Praxis häufig vorhandenen Daten orientiert. Die für die Methodik notwendigen Daten lassen sich in folgende Bereiche untergliedern:
n Artikel,
n Bestellrhythmus,
n Verbrauchsdaten,
n Artikeldaten,
n Durchlaufzeiten,
n Kostensätze und
n Arbeitstage.
Relevante Artikeldaten sind die Artikelbezeichnung, Artikelnummer und der Lieferant. Durch diese Angaben lässt sich der Artikel eindeutig identifizieren. Es ist in der Praxis nicht selten, dass ein Artikel die gleiche Bezeichnung und Nummer aufweist, aber von unterschiedlichen Lieferanten bezogen wird.
Die Angaben zum Bestellrhythmus sollen Aufschluss darüber geben, in welcher Häufigkeit dieser Artikel bestellt werden kann. Gibt es feste Bestelltage beim Lieferanten, so lassen sie sich durch die Angaben der minimalen und maximalen Bestellhäufigkeit sowie der Schrittweite in der Berechnung berücksichtigen. Des Weiteren kann eine chargenorientierte Lagerung bei der Berechnung einbezogen werden, wie es bei Krankenhausbedarf oder im Lebensmittelbereich notwendig sein kann.
Im Rahmen der Verbrauchsdaten sind die Jahresverbrauchsmengen und die Anzahl der Anfordertage anzugeben. Die Jahresverbrauchsmengen lassen sich entweder aus Vergangenheitsdaten und zukunftsgerichteten Unternehmensstrategien ableiten oder direkt aus den Produktionsplänen entnehmen. Die Anfordertage bezeichnen die Anzahl der Tage, an denen dieser Artikel im Unternehmen von den Verbraucherstellen geordert wird.
Der Abschnitt „Artikeldaten“ beinhaltet Angaben zum Preis pro Artikeleinheit, maximale Anzahl Einheiten pro Ladehilfsmittel und maximale Anzahl Einheiten bezogen auf den lagertech-nikabhängigen Lagerplatz. Mit Hilfe dieser Daten und der Verbraucherstellendaten lassen sich die Lagerplatzbelegungen ermitteln. In der Methodik sind zurzeit die Ladehilfsmittel „Palette nach DIN 15 146, Teil 2“ und „Karton“ berücksichtigt worden. Diese korrespondieren mit der berücksichtigten Lagertechnik, wie in diesem Falle mit Paletten- und Fachbodenregalen.
Neben den Artikeldaten sind zur Bestimmung der Bestellhäufigkeiten und -mengen die Durchlauf- bzw. Bestellzeiten wichtig. Dafür ist zum einen die Zeit für die Bestellung des Kundenunternehmens beim Lieferanten für den betrachteten Artikel festzulegen. Des Weiteren ist die Lieferzeit des Lieferanten zum Systemdienstleister anzugeben. Im letzten Schritt wird die Lieferzeit vom Systemdienstleister zum Kundenunternehmen abgefragt.
Die Kostensätze stellen die mit dem Systemdienstleister verhandelten Preise dar. Sie sind die Basis für die Ermittlung der Vergleichskosten. Die Methodik sieht nicht vor, Kostensätze zu bilden. Sie orientiert sich hierbei einzig und allein an den Preisen des Dienstleisters.
Aus diesen Bedienereingaben werden in einer Detailberechnung die arbeitstäglichen Anliefer- und Orderzeitpunkte, die Liefermengen des Lieferanten und des Dienstleisters, der Gesamtbestand, die belegten Lagerplätze, der Sicherheitsbestand, die Lagerkosten in Abhängigkeit von der Lagertechnik und die Kapitalbindungskosten bestimmt. Darauf aufbauend werden in einer Ergebnisübersicht die artikelbezogenen Resultate der Methodik in Abhängigkeit von der Bestellhäufigkeit dargestellt. Hierbei werden die lagerplatzbezogenen Kosten für die verschiedenen Lagertechniken auf der Basis der Bestellhäufigkeiten beim Lieferanten verglichen. Mit Hilfe der Methodik lässt sich im Ergebnis für jeden Artikel die Variante mit den geringsten Kosten bestimmen. Zusätzlich werden weitere Kennzahlen wie
n Bestellmenge pro Bestellung,
n Anzahl Arbeitstage zwischen zwei Bestellungen sowie
n maximaler und minimaler Bestand bezogen auf die Bestellhäufigkeit
ermittelt.
Mit dieser Methodik ist man nach dem Outsourcing des Versorgungslagers zum Systemdienstleister in der Lage, die Entwicklung des Dienstleisterlagers zu überwachen, neue Artikel auf ihren Kosteneinfluss zu untersuchen und eine bestehende Versorgungsbeziehung auf Effizienz zu überprüfen. Diese Methodik schafft auch ohne detaillierte Analyse entlang der Lieferkette eine akzeptable Näherungslösung.

Feuertaufe bestanden

Die hier vorgestellte Methode wurde bereits erfolgreich in die Praxis umgesetzt. Ein Krankenhaus in der Region Hannover stand vor der Problematik, dass sein vom Dienstleister betriebenes Versorgungslager steigende Kosten und Bestände verursachte. Im Ergebnis der durchgeführten Ursachenanalyse stand fest, dass zum einen eine unzureichende Transparenz der Bestände vorlag und zum anderen die Bestellhäufigkeiten und -mengen der einzelnen Artikel nicht mit den Verbräuchen abgestimmt waren. Durch den Einsatz des Software-Tools ist nun das Krankenhaus in der Lage, in Abhängigkeit von Artikelverbräuchen die Bestellhäufigkeit und -menge effizient zu bestimmen.
Mit der fortschreitenden Nutzung der Methodik haben theoretische Aussagen praktische Bestätigung bekommen. So hat sich bestätigt, dass Artikel mit einem hohen Wert über eine hohe Bestellhäufigkeit beschafft und in Fachbodenregalen gelagert werden sollten. Andererseits lassen sich Artikel mit einem niedrigen Wert effizient mit geringen Bestellhäufigkeiten beschaffen. Damit könnten bei den Verantwortlichen Unsicherheiten abgebaut und ein effizientes Bestellverhalten durchgesetzt werden.

Resümee

Der ungebrochene Trend zum Outsourcing führt gerade in der Umsetzungsphase zu erheblichen Schwierigkeiten bei der Dimensionierung des Systemdienstleisterlagers. Durch die mit der Ausgliederung verbundene Wandlung der internen Lagerkosten zu direkten leistungsabhängigen Auszahlungen wird der bisher hingenommene eigene Lagerbereich zum Optimierungsobjekt. Die Einflussmöglichkeit auf die Lagergestaltung durch die Einbindung des Systemdienstleisters nimmt ab. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, Bestellrhythmen und Bestellmengen so zu gestalten, dass die Dienstleisterkosten minimiert werden. Die am Fachgebiet Planung und Steuerung von Lager- und Transportsystemen der Universität Hannover entwickelte Methodik bietet gegenüber theoretischen Modellen die Möglichkeit, Praktikern eine schnelle Näherungslösung für effiziente Bestellrhythmen und -mengen unter Verwendung von Standarddaten zu liefern.