Standortsuche mit der "Logistiklupe"

Wenn Logistiker von Planungsphasen sprechen, so meinen sie den Zeitraum, in dem die Grob- oder Feinplanung eines Lager- und Transportsystems erfolgt, oder aber die Optimierung bereits bestehender Systeme. Auf jeden Fall weiß man zu diesem Zeitpunkt, wel

Eine völlig neue Herausforderung für die Logistiker – für die es aber sehr interessante Lösungshilfsmittel auf der Basis EDV-gestützter Tools gibt.
Standortentscheidungen, wie sie in der betriebswirtschaftlichen Praxis fast eines jeden Unternehmens immer wieder anfallen, haben nicht nur im Produktionsbereich weitreichende Konsequenzen. Sie beeinflussen auch ganz wesentlich die zukünftigen Distributionsstrukturen und die damit verbundenen Kosten /1/. So ist also die frühzeitige Berücksichtigung von Einflussgrößen aus dem Bereich der Logistik für die Standortentscheidung ein wichtiger Faktor und eine neue Herausforderung für den Logistiker. Ähnlich wie in der Produktentwicklung gilt hier, dass Fehler, die in einem frühen Planungsstadium gemacht werden, auch durch große Anstrengungen in der späteren Feinplanung nicht mehr kompensiert werden können.
Standortentscheidungen stehen in der betrieblichen Praxis immer dann an, wenn der vorhandene Standort aus allen Nähten platzt oder durch andere Umstände nicht mehr den Anforderungen gerecht wird /2/. Der häufigste Auslöser für Standortentscheidungen sind allerdings Kapazitätsengpässe, die durch schnelles Absatzwachstum entstehen. Nur wenn ausreichend Reserven, beispielsweise in Form von Freiflächen, an den vorhandenen Standorten verfügbar sind, lässt sich ein solches Wachstum meistens abfangen, ohne die Standortfrage zu stellen.
Klassische Standortbewertung –
ohne Logistikkosten
Zur Bewertung von alternativen Standorten für ganze Unternehmen oder Teilbereiche werden immer wieder ähnliche Kategorien von Entscheidungsfaktoren herangezogen:
n die Infrastruktur mit der Verfügbar-
keit geeigneter Grundstücke und Gebäude sowie die Anbindung an Verkehrsträger,
n wirtschaftliche Faktoren mit mög-
lichen Finanzierungsformen, Steuermodellen und Subventionen,
n Ressourcenfaktoren, bei denen die
Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen im Mittelpunkt steht, und
n sonstige Faktoren, zu denen Geset-
ze, Normen und Genehmigungsverfahren gehören /3/.
Die Relevanz dieser globalen Entscheidungsfaktoren steht außer Frage. Jedoch ist zu berücksichtigen, dass bei einer ausschließlichen Betrachtung dieser Einflussfaktoren außer Acht gelassen wird, wie die Einbindung des neuen Standortes in die gesamte Wertschöpfungskette gelingt. Die Liste der Einflussgrößen, anhand derer ein Logistiker alternative Distributionsstrukturen und damit auch alternative Standortsituationen bewerten kann, ist lang /4/. Neben weichen Einflussgrößen, wie Lieferbereitschaft oder Kundenzufriedenheit, interessiert ihn vor allem die Höhe der Kosten. Aus diesem Grund muss es eine wichtige Aufgabe sein, Planlogistikkosten für die Entscheidungsalternativen zu entwickeln.
Verschiedene Distributionsstrukturen und die damit in Verbindung stehenden Entscheidungsalternativen ergeben sich aus dem Zusammenspiel von horizontaler und vertikaler Warenverteilstruktur, also aus der Anzahl der in einer Struktur vorhandenen Lagerebenen und der Anzahl der Lager pro Ebene. Zu berücksichtigen ist in diesem Zusammenhang auch die räumliche Verteilung der Produkterstellung. Die möglichen Distributionsstrukturen müssen zunächst entwickelt werden, um sie einander als Entscheidungsalternativen gegenüber zu stellen.
Logistikkosten sauber abgrenzen
Zur Ermittlung der Logistikkosten bedarf es einer Abgrenzung des Bereiches Distributionslogistik gegenüber anderen Unternehmensbereichen. Für die anzustellende Betrachtung ist es sinnvoll, die Grenze aus Sicht der in der Wertschöpfungskette ablaufenden Prozesse vor der Lagerung der Absatzgüter zu ziehen. Die Begründung hierfür liegt darin, dass die Logistikprozesse, die im Rahmen der Produktion durchgeführt werden müssen, ganz wesentlich von der Gestaltung des Produktionsbereiches abhängen. Aus diesem Grund sollten sie auch als Querschnittsfunktion der Produktion aufgefasst werden und in die Bewertung der möglichen Produktionskonzepte eingehen.
Um eine Bestimmung der Logistikkosten durchführen zu können, wird der Bereich der Distribution, wie er auf Grund der getroffenen Annahmen abgegrenzt worden ist, zunächst in einzelne Teilbereiche aufgesplittet. Dies sind:
n Warenausgangslager,
n Kommissionierung der
Kundenaufträge,
n Tourenbereitstellung,
n Warenausgang,
n Wareneingang,
n Transfer,
n Ladeeinheitenverdichtung und
n Liefertransporte.
Die einzelnen Bestandteile der Logis-tikkosten, zu denen unter anderem Personalkosten, Raum- und Flächenkosten, Strecken- und Netzkosten sowie Betriebsmittelkosten gehören, können über eine solche Einteilung zugerechnet werden. Eine besondere Bedeutung hat ein solches Vorgehen vor dem Hintergrund einer prozessorientierten Betrachtung, die im Rahmen der Unternehmensführung eine immer stärkere Bedeutung gewinnt.
Bei einer Orientierung am Ansatz
der Prozesskostenrechnung können Vollkosten der logistischen Teilbereiche kalkuliert werden /5/. Zur Bestimmung der Logistikkosten ist es hierbei nötig, Planprozessmengen und Planprozesskosten zu ermitteln. Die Ermittlung der Planprozessmengen im Bereich Distributionslogistik weist im Vergleich zu den meisten anderen Unternehmensbereichen die Besonderheit auf, dass es nicht ausreichend ist, die Prozessmengen global zu ermitteln. Vielmehr werden hier weitere auftragsspezifische Informationen benötigt. Verdeutlicht werden kann diese Tatsache daran, dass die Kosten der Liefertransporte nicht alleine über die Liefermenge bestimmt werden können. Es werden außerdem noch Angaben zu den Lieferorten, zur Größe der Einzelsendungen und zur zeitlichen Verteilung der Liefertermine gebraucht.
Zukünftige Auftragsstrukturen planen
Für die Berechnung der Kosten der Liefertransporte ist es notwendig, zu wissen, welcher Kunde zu welchem Zeitpunkt wie viel Ware für welchen Ort bestellt. Nur mit Hilfe dieser Daten kann kalkuliert werden, wie hoch die Kosten der einzelnen Sendung sind. Um diese Informationen in einer Planungsrechnung nutzen zu können, ist es notwendig, eine zukünftige Auftragsstruktur zu planen. Dies wird in der Regel nicht realisierbar sein, es besteht jedoch die Möglichkeit, Auftragsdaten der Vergangenheit heranzuziehen. Die Struktur dieser Daten wird sich in naher Zukunft mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht wesentlich verändern, jedoch sollte immer berücksichtigt werden, dass es sich um Vergangenheitsdaten handelt, und dass sich eine Größe, wie das Absatzvolumen, über die Zeit verändert.
Durch die hohe Verbreitung betriebswirtschaftlicher Softwarelösungen stellt es heute in der Regel kein Problem mehr dar, die Auftragsdaten der Vergangenheit abzurufen.
Um bei der späteren Verdichtung dieser Daten nicht an Kapazitätsgrenzen zu stoßen und um den Aufwand der Erhebung möglichst gering zu halten, kann der Ansatz gewählt werden, sich auf einen repräsentativen Monat zu beziehen. Hierbei sollte allerdings beachtet werden, dass ein stark ausgeprägtes Saisongeschäft differenzierter betrachtet werden muss.
Eine Verdeutlichung der praktischen Vorgehensweise kann am Prozess der Tourenbereitstellung vorgenommen werden. Der Hauptkostentreiber für die Tourenbereitstellung ist die Anzahl der bereitzustellenden Ladeeinheiten. Um die Prozessmenge im betrachteten repräsentativen Monat zu ermitteln, ist es nun wichtig, die vorliegenden Auftragsdaten zielgerichtet zu verdichten. Ist in den Auftragsdaten vermerkt, aus wie vielen Ladeeinheiten die einzelnen Sendungen bestanden haben, sollten diese Werte natürlich genutzt werden. Wenn dies nicht der Fall ist, kann über einige kurze Rechenschritte eine belastbare Näherungslösung ermittelt werden. Für diese Berechnung werden lediglich das Gewicht aller Positionen pro Kundenauftrag und, wenn vorhanden, das Volumen herangezogen. Bei dem hierbei verfolgten Ansatz wird davon ausgegangen, dass die maximale Kapazität einer Ladeeinheit entweder durch die zulässige Nutzlast oder durch den Laderaum begrenzt wird. Die Nutzlast ist meistens Ladehilfsmittel gebunden, während der Laderaum durch weitere Normen, wie beispielsweise die CCG I oder CCG II determiniert werden kann /6/.
Um die generierten Mengengerüste monetär bewerten zu können, müssen Kostensätze für die ablaufenden Prozesse generiert werden. Bei den Personalkosten kann dies über effektive Stundenlöhne unter Berücksichtigung aller Lohnnebenkosten und Ausfallzeiten in Verbindung mit dem angesetzten Zeitaufwand für den Prozess erreicht werden. Bei den Betriebsmittelkosten, also beispielsweise den Kosten für den Einsatz von Flurförderzeugen, kann ähnlich vorgegangen werden. Die Kostengrößen sind hierfür Abschreibungen, kalkulatorische Zinsen, Versicherungen, Wartung und Energie. Das Herunterbrechen auf Prozesskostensätze erfolgt über die tatsächliche Betriebszeit und die effektiven Gesamtspielzeiten.
Als Grundlage für Kostensätze zur Bewertung der Mengengerüste im Bereich des Lieferverkehrs können die heute nicht mehr gültigen Güterfernverkehrstarife und gebietsabhängigen Tarife für die Flächenverteilung herangezogen werden. Die Güterfernverkehrstarife spiegeln zwar nicht mehr die derzeitig gültigen Preise im deutschen Fernverkehr wider, zeigen aber eine Preisstruktur in Abhängigkeit von Transportentfernung und -gewicht auf. Eine globale Angleichung an aktuelle Preise kann durch das Ansetzen eines Faktors erreicht werden. Kostensätze für die Bedienung der Transportrelationen zwischen den Unternehmensstandorten sollten eigentlich am Markt erhoben werden, da hier von hohen Transportvolumina und langfristigen Rahmenverträgen ausgegangen werden muss, und aus diesem Grund die Preise besonders verhandlungsabhängig sind.
Bewältigung großer Datenmengen mit der „Logistiklupe“
Die Verdichtung des Datenmaterials in der beschriebenen Form kann mit Hilfe von EDV-Tools erreicht werden. Mit der am Fachgebiet zur Planung und Steuerung von Lager- und Transportsystemen an der Universität Hannover entwickelten „Logistiklupe“ können die Auftragsdaten eines Unternehmens ausgewertet werden. Das unter Microsoft Access entwickelte Softwaretool ermöglicht es, Daten von Kundenaufträgen in einem großen Umfang so zu verdichten, dass die Logistikkosten für festgelegte Distributionsstrukturen einander gegenübergestellt werden können.
Bei den in der Programmierung festgelegten Distributionsstrukturen handelt es sich um eine Ausgangssituation, bei der zwei Produktionsstandorte und keine weiteren Lagerebenen vorhanden sind. Die vertikale Warenverteilstruktur ist also sehr flach. Auch für diesen verhältnismäßig einfachen Fall ergeben sich bereits mehrere Distributionsstrukturen, da die Kundenbelieferung sowohl von einem als auch von beiden Produktionsorten erfolgen kann. Des Weiteren kann es zu berücksichtigen sein, die Ladeeinheiten von Kundenaufträgen, die an beiden Produktionsorten gefertigt wurden, vor dem Versand zu verdichten. Allein anhand dieser Unterscheidungsmöglichkeiten ergeben sich drei Strukturen mit unterschiedlichen Kosten. Den Distributionsstrukturen mit zwei Produktionsstandorten kann des Weiteren ein Konzept mit einer zent-ralen Produktion und Logistik gegenübergestellt werden.
Um das Datenmaterial so weit verdichten zu können, sind bestimmte Rahmengrößen, wie Lohnkosten oder Arbeitszeiten, zu hinterlegen. Für die Kalkulation der Transportkosten ist es weiterhin notwendig, dass eine Zuweisung der Artikel zu den Produktionsorten durchgeführt wird. Über die Einrichtung von Verteilzentren können so genannte Leitwege festgelegt werden. Dies ist erforderlich, wenn der Lieferverkehr nicht direkt erfolgen soll, sondern in die Bestandteile Streckentransporte und Flächenverteilung zerlegt wird.
Die Logistiklupe im Härtetest
Die Leistungsfähigkeit der Logistiklupe wurde in Zusammenarbeit mit einem Produzenten der Lebensmittelindustrie getestet. In diesem speziellen Anwendungsfall ging es darum, zwei unterschiedliche Unternehmensstrukturen miteinander zu vergleichen. Die Möglichkeit einer Werkserweiterung an einem bestehenden Standort sollte dem Zukauf eines zweiten Werksgeländes gegenübergestellt werden. Die Bewertung der Auswirkungen auf die Logistikosten zwischen den Entscheidungsalternativen stellte die Herausforderung dar, an der sich das Programm messen lassen musste.
Datenbasis für die Kalkulation der Logistikkosten war eine umfassende Auftragsliste. Das Unternehmen war in der Lage, kurzfristig die benötigte Liste über alle ausgelieferten Auftragspositionen eines repräsenta-
tiven Monats inklusive ausgewählter Kundendaten aus der eingesetzten Software zu exportieren. Diese ca. 50 000 Datensätze wurden darauf hin in die Logistiklupe eingepflegt. Bevor der erste Berechnungslauf gestartet werden konnte, mussten noch Rahmengrößen, Daten zu den Verteilzentren und Daten zur Verteilung der Produktgruppen auf die Produktionsorte bestimmt und eingegeben werden. Durch eine Variation der Parameter konnten sowohl die Richtung als auch die Stärke ihres Einflusses auf die Logistikkosten ermittelt werden. Auf diese Weise konnten wertvolle Informationen zu einer ganzheitlichen Bewertung der alternativen Unternehmensstrukturen beigetragen werden.
Resümee
Für Standortentscheidungen gibt es nicht den Leitfaden, mit dessen Hilfe Entscheider zum richtigen Ergebnis geführt werden. Zu unterschiedlich sind die Ausgangssituationen und vielfältig die Einflüsse. Gerade aus diesem Grund ist es aber wichtig, einen so schwerwiegenden Faktor, wie die Auswirkungen auf die Logistikstrukturen und die damit in Verbindung stehenden Logistikkosten, in den Fokus zu stellen.
Die Möglichkeiten, wichtige Informationen aus großen Datenmengen abzuleiten, sind durch den flexiblen Einsatz EDV-basierter Tools immer besser geworden. Die planerische Aufgabe besteht darin, die alternativen Strukturen zu eruieren und die Kostenwirkungen offen zu legen. Durch die Abbildung der hierbei gewonnenen Zusammenhänge in einer Software und durch das Durchführen von Berechnungsläufen mit veränderten Parametern können Erkenntnisse gewonnen werden, die die traditionellen Standortfaktoren zielgerichtet ergänzen können.