Mutige Reorganisation gewachsener Strukturen

Auch in mittelständischen Unternehmen ist man sich mehr und mehr bewusst, dass die Qualität der Logistikprozesse entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit ist und man gerade in diesen Betrieben die begrenzten Ressourcen sorgfältig und bewusst einsetzen

Die Produktion und der Vertrieb von landwirtschaftlichen Geräten und Einrichtungen sind stark saisonabhängig. Die Produkte müssen hohen Qualitätsstandards entsprechen, um im harten Einsatzfall robust die geforderte Leistung zu erbringen. Ausfälle der Geräte würden schnell die Marke und den Lieferanten ins Abseits manövrieren. Das bringt für die Entwicklung, die Produktion und den Service außergewöhnliche Anforderungen mit sich. Und zudem muss das Ganze zu konkurrenzfähigen Preisen angeboten werden.
In diesem vom harten Wettbewerb gekennzeichneten Markt agiert die Knoche Maschinenbau GmbH. Sie ist ein inhabergeführtes Familienunternehmen, das schwerpunktmäßig gezogene landwirtschaftliche Ackergeräte für die Saatvorbereitung und die Stoppelbearbeitung produziert und vertreibt. Genannt seien nur Saatbeetkombinationen, Cambridgewalzen, Scheibeneggen und Grubber.
Das Unternehmen mit dem Firmensitz in Bad Nenndorf beschäftigt etwa 40 Mitarbeiter. Es erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2001 einen Umsatz von 3,6 Millionen Euro. Die Beratung, der Verkauf und Service, auf den ein besonderes Augenmerk gelegt wird, erfolgen über ein europaweites Netz von Werksvertretungen und Verkaufsberatern.
Im Kalenderjahr 2001 entschloss sich die Geschäftsführung, die Unternehmenslogistik mit allen Geschäftsprozessen von einem Externen durchleuchten zu lassen. Ziel war es, dass Schwachstellen aufgezeigt und bewertet werden. Darauf aufbauend sollte ein Maßnahmenkatalog entwickelt werden, der die Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigt. Die externe Beratung sollte darin münden, dass unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Möglichkeiten von Knoche eine Rangfolge der Maßnahmen vorgeschlagen wird. Dabei sollten die Abhängigkeiten der Maßnahmen untereinander und die notwendigen Voraussetzungen umfassend berücksichtigt werden.
Für die Durchführung dieser Arbeiten fiel die Wahl auf das Fachgebiet Planung und Steuerung von Lager- und Transportsystemen der Universität Hannover. Die Arbeiten wurden durch das Niedersächsische Wirtschaftsministerium unterstützt. Entsprechend der Zielsetzung der Untersuchung umfasste die Bearbeitung des Projektes die Schritte Zustandsanalyse, Entwicklung und Bewertung von Verbesserungsmaßnahmen sowie eine Empfehlung für die schrittweise Umsetzung. Die Zustandsanalyse wurde auf der Grundlage von abgefragten Daten und umfassenden Vor-Ort-Analysen vorangetrieben. Wesentlich waren auch projektbegleitende Gespräche mit der Geschäftsleitung und insbesondere mit den betroffenen Mitarbeitern.
Die Ausgangssituation
Der Standort des Unternehmens ist in einem Gewerbegebiet in unmittelbarer Nähe zu einem Anschluss der Bundesautobahn A 2. Das Betriebsgelände befindet sich im Eigentum der Knoche Maschinenbau GmbH. Es hat eine Größe von etwa 20 000 qm. Davon sind etwa 4000 qm mit Hallen überbaut.
Der Wareneingang mit der Waren-annahme bildet den Ausgangspunkt der Betrachtung. Angeliefertes Material wird von dort direkt in die Produktion verbracht oder gelangt in das Eingangslager, das sich in den Lagerbereich „Zukaufteile“, „Halbzeuge“ und „Schrauben“ unterteilt. Im Lagerbereich „Zukaufteile“ werden Teile und Baukomponenten bereitgehalten, die ohne die Fertigung zu berühren direkt der Montage zugeführt werden. Zukaufteile werden in Regalen oder am Boden gelagert.
Im Lagerbereich „Halbzeuge“ werden die in der Fertigung benötigten Halbzeuge gelagert. Dabei wird zwischen 6-m-Halbzeugen und 12-m-Halbzeugen unterschieden. Die Lagerung erfolgt überwiegend im Bodenblock. Im so genannten „Schraubenlager“ werden Kleinteile wie Schrauben, Muttern oder Hydraulikschläuche, hauptsächlich in Regalen, gelagert.
Die Produktion umfasst alle Fertigungsprozesse, wie beispielsweise das Sägen, Lochen, Scheren, Richten, Biegen, Bohren, Fräsen, Brennen, Drehen und Schweißen, sämtliche Montageprozesse sowie das Bereitstellen, das zur kurzfristigen Pufferung von Material während der Produktion dient. Zur Montage gehören die „Vormontage“ und die „Endmontage“. In der „Vormontage“ werden Baugruppen montiert, die in der „Endmontage“ zu Komplettgeräten zusammengefügt werden.
Für die Produktion steht ein moderner, leistungsfähiger Maschinenpark zur Verfügung. Er umfasst unter anderem Brennschweißanlagen, CNC-Maschinen, konventionelle Drehma- schinen, manuelle Schweißarbeitsplätze, Schweißroboter und eine Tauchlackieranlage.
Auch der Produktion ist ein Lager
zugeordnet. Es umfasst die Zuschnitte und die Bauteile. Mit den Zuschnitten werden vorwiegend die Schweißarbeitsplätze versorgt. Die Lagerung erfolgt größtenteils in Regalen, und in Ausnahmefällen wird eine Bodenblocklagerung realisiert. Das „Lager Bauteile“ hält Kleinteile, lackierte Bauteile und Baugruppen vor.
Ins „Versandlager“ kommen sowohl kundenauftragsspezifisch kommissionierte Einheiten als auch auftragsunabhängig produzierte Geräte. Der Versand wird mit betriebseigenen Lkws, mit Speditionen oder mit der Post abgewickelt.
Mitarbeiterengagement bestimmt Prozesse
Im Rahmen der Zustandsanalyse wurden die Materialzu- und -abflüsse qualitativ aufgenommen. Die ermittelten Materialflüsse sind in Materialflusslayouts dargestellt. Eine Verdichtung der logistischen Quelle-Senken-Beziehungen auf rein qualitativer Basis ist in einer Materialflussmatrix dargestellt.
In den gewachsenen Strukturen ist das Wissen über Materialfluss und Lagerung personengebunden. Der genaue Lagerort für Teile, Halbfabrikate etc. ist in der Regel nur den betroffenen Mitarbeitern bekannt. Die Bestellung von Material erfolgt nach einer Durchsicht der Lagerplätze. Eine Lagerverwaltung ist nicht implementiert, so dass nur fachlich eingewiesene Mitarbeiter das Lager bedienen können.
Die Bestände werden auf zwei unterschiedlichen Wegen erfasst. Einerseits sichten die Meister die Bestände vor Ort infolge des Eingangs eines Produktionsauftrags oder nach eigenem Ermessen. Andererseits kann ein Mitarbeiter bei einer Teileentnahme eine geringe Bestandsmenge feststellen und dies einem Meister melden. In beiden Fällen basiert eine Bewertung der Bestandsmengen nur auf den Erfahrungen der Mitarbeiter und Meister.
Die Lagerung in und um die Gebäude des Betriebes erfolgt teilweise in Form einer Bodenlagerung. Sie lässt keine bestmögliche Transparenz zu, erfordert relativ große Lagerflächen und gestattet keinen direkten Zugriff auf einzelne Ladeeinheiten, so dass zeitraubende Umlagerungen von Material innerhalb eines Lagerbereiches notwendig werden. Ein weiterer zusätzlicher Zeitaufwand entsteht durch häufige Umlagerungen zwischen den unterschiedlichen Lagerbereichen.
Teilweise stehen in der Produktion und im Lager nur eng bemessene Handhabungs- und Manipulationsflächen zur Verfügung. Dadurch ist einerseits die Gefahr einer Beschädigung der Bauteile gegeben, und andererseits wird der Zeitaufwand für Materialzugriffe erhöht. Das gilt insbesondere für sperrige Bauteile, wie zum Beispiel Rahmen und Rahmenteile.
Einen Flaschenhals in der Fertigung stellt der hochfrequente Materialfluss dar. Eine Leistungssteigerung oder eine Erhöhung der Arbeitsplatzanzahl ist ohne eine Neugestaltung nicht zu bewerkstelligen.
Die Generierung von produktionsrelevanten Dokumenten erfolgt durch den Versandmeister, und die Aufträge werden mündlich erteilt. Durch nicht eindeutige Anweisungen oder Missverständnisse kann es zu Fehlmengen kommen oder Geräte werden nicht dem Kundenauftrag entsprechend montiert.
Die Produktionsplanung und die Überprüfung des Auftragsfortschrittes wird durch die Fertigungsmeister innerhalb ihres jeweiligen Zuständigkeitsbereichs durchgeführt. Aus der Produktion heraus gibt es keine Rückmeldungen über Prozesszeiten, so dass eine wichtige Planungs- und Steuerungsgrundlage für die Produktion fehlt. Eine verursachergerechte Kostenzuordnung, im Rahmen der Kalkulation und Planung von Bedeutung, ist nicht möglich.
Der Versand wird über mehrere, örtlich von einander getrennte Warenausgangsbereiche abgewickelt. Dadurch gestaltet sich die Koordination der Versandabwicklung für den Versandmeister aufwändig. Die Routenplanung zur Auslieferung erfolgt manuell und kartenorientiert und kostet dadurch viel Zeit.
Neugestaltung der Lager
Ein detaillierter Maßnahmenkatalog bildet den Rahmen für die schrittweise Fortentwicklung und Verbesserung der Abläufe bei Knoche. Dabei wurden die Maßnahmen hinsichtlich einer kurz- und langfristigen Umsetzungsnotwendigkeit bewertet.
Die Reorganisation betrifft zum einen punktuelle Bereiche, und zum anderen hat sie einen Querschnittscharakter. Sie schlägt sich gleichermaßen in den Produktions-, Lager- und Versandbereichen nieder. Die vorgeschlagenen Maßnahmen zielen auf die Organisation genauso ab wie auf die Technik, die Planung und die Steuerung. Eine weitreichende und investitionsintensive Maßnahme betrifft den Bau. Die Reorganisation wurde auf der Grundlage eines idealen Blocklayouts abgeleitet.
Grundlegend ist eine Neugestaltung der Lagertechnik. Damit verbunden sind auch eine Zusammenlegung und Neuordnung der Lagerbereiche, mit der die zeitaufwändigen Umlagerungen minimiert werden /2/. In diesen Kontext gehört auch die Kennzeichnung von Lagerbereichen und Lagerflächen, die eine Voraussetzung für die Einführung einer EDV-gestützten Lagerplatzverwaltung darstellt.
Mit Hilfe einer EDV-gestützten Lösung kann die gesamte Bestandsführung optimiert werden. Voraussetzung ist eine Erfassung des Bestandes mit allen Zu- und Abgängen. Im Rahmen dieser Maßnahmen kann dann der Prozess von der Bedarfsmeldung bis zur Bestellauslösung vereinfacht und verkürzt werden /3/. Die Überprüfung der optimalen Bestellmenge und -frequenz, unter Berücksichtigung von Einkaufspreisen, Logistikkosten und Kosten durch Qualitätsverluste, erschließt weitere Verbesserungspotenziale.
Produktionsplanung und -steuerung im Visier
Eine langfristiger wirkende Maßnahme ist die Einführung einer EDV-gestützten Produktionsplanung und
-steuerung sowie einer angemessenen Betriebsdatenerfassung /4/. Mit der Rückmeldung von Zeiten und Aufwendungen der einzelnen Prozesse kann der Auftragsfortschritt kontinuierlich überwacht werden. Somit ist eine EDV-gestützte Vor- und Nachkalkulation umsetzbar. Im Gegensatz zur heutigen Situation, bei der Pauschalwerte herhalten müssen, kann bei der Zuordnung der Kosten auf die einzelne Kostenstelle bzw. auf den jeweiligen Kostenträger auf „gemessene“ Werte zurückgegriffen werden /5/.
Durch die so gewonnenen Daten zum Arbeitsfortschritt ist eine aktive Steuerung der Produktion realisierbar, die es möglich macht, zugesagte Liefertermine unter allen Umständen einzuhalten.
Die EDV-Unterstützung im Bereich der Lager- und Bestandverwaltung sowie im Bereich der Produktionsplanung und -steuerung kann zukünftig im Wettbewerb eine entscheidende Rolle spielen. Durch die Aufbereitung des umfassenden Datenpools per Internet ist es möglich, dem Kunden Auskunft über Verfügbarkeit und Liefertermine zu geben /6/. Damit kann der Kunde seine Aufträge auch online ordern. Das betrifft sowohl das Neugeräte- als auch das Ersatzteilgeschäft.
Eine erhebliche Entlastung des Versandmeisters im Bereich der Versandabwicklung kann durch einen neuen Bereich geschaffen werden, der sowohl Wareneingang als auch Warenausgang umfasst und möglichst nahe zum Versandlager angeordnet ist. Dieser Bereich könnte neben dem neuen Gebäude, in dem der Funktionsbereich „Endmontage“ liegt, angesiedelt sein. Letztlich würde der Einsatz eines EDV-gestützten Routenplaners den Versandmeister von Routinetätigkeiten entlasten.
Es muss abschließend aber festgestellt werden, dass keine Maßnahme dazu beitragen kann, die akuten Raum- und Flächenprobleme dauerhaft zu lösen. Die Untersuchung hat eindeutig gezeigt, dass eine Reorganisation nur dann die gewünschten Ziele erreicht, wenn durch einen Neubau die Flächenressourcen erweitert werden. Ohne einen Neubau würde die Umsetzung der Maßnahmen lediglich zu einer Optimierung des Mangels führen.

Resümee
Nach dem empfohlenen Maßnahmenkatalog wurden von der Knoche Maschinenbau GmbH die mit geringem Aufwand verbundenen Aktivitäten schnell in die Tat umgesetzt. Dazu gehören insbesondere die Neuordnung der Lagerbereiche und der damit zusammenhängenden Prozesse, die durchgängige Kennzeichnung aller Lagerplätze sowie eine Reihe von organisatorischen Maßnahmen, die zur kurzfristigen Behebung von logistischen Engpässen notwendig waren.
Einen großen Schritt in Richtung Optimierung der innerbetrieblichen Logistik und Verbesserung der Wettbewerbssituation wurde durch den Baubeginn einer neuen Produktionshalle gegangen. Die betriebliche Nutzung der neuen Halle wird demnächst beginnen. Damit ist eine grundlegende Voraussetzung geschaffen, um in der innerbetrieblichen Logistik sämtliche Rationalisierungspotenziale ausschöpfen zu können. Die Weichen für die logistische Zukunft sind gestellt.